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傅育寧:華潤的轉型是市場經濟約束的結果

時間:2019-12-19 8:20:26

【中國國際啤酒網】華潤是于1938年創辦的在港中央企業,現為國務院國資委監管的國有重點骨干企業。在80多年的發展過程中,華潤歷經時代變遷和經濟起伏,自身進行了多次轉型,始終保持著健康穩定的發展。十八大以來,華潤業績繼續保持平穩較快發展,運行質量逐年提升,整體業績實現了跑贏大市、優于預期的目標,產業控制力、影響力進一步增強。2018年,華潤業績考核連續4個任期獲評A級,在2019年《財富》世界500強排行榜中,華潤位居第80位。華潤改革發展的成績是如何取得的?有何啟示和借鑒意義?近日,《國資報告》雜志記者對華潤集團董事長傅育寧進行了專訪。

“華潤順應了以市場化為導向的變革”

華潤區別于很多央企的一點,是總部位于香港。在您看來,這一區位特點,給華潤的發展帶來了怎樣的不同?

傅育寧:的確,華潤的一個獨特的地方,就是總部在香港。無論是計劃經濟年代,還是改革開放年代,香港首先是一個市場經濟比較發達的地區,這體現在法治環境、市場運作機制、市場管理者的能力等方面。在香港的央企和國企,也要在市場機制的框架下運行,并受到相應的約束。

因此,華潤得市場機制風氣之先。這對于華潤早期的發展影響很大。香港領先于內地的經濟發展階段,和市場經濟發展的成熟度,對于華潤拓展業務,制定發展策略,影響很深。華潤的管理團隊所確定的策略,運行過程中的眼界、境界高于內地。所以,華潤的很多業務,比如零售、商業地產,都是先在香港做起來,再到內地進行擴展。

內地的改革開放,是以市場機制的逐漸引入為主導方向的改革。華潤的發展順應了以市場化為導向的變革,得先機的優勢是明顯的。

同時,市場經濟也有它的約束。香港有高度發達的資本市場,市場經濟對風險有獨特的管理方式,在這種環境中,企業競爭力不夠就會垮掉,風險把握不好就會遇到挫折。因此,華潤在企業的管理方面,也充分受到了市場經濟的有效約束。這一點對于企業的基業長青是非常重要的。市場瞬息萬變,這也要求企業能夠因時而變,因勢而變,企業的競爭意識會更強。華潤從貿易公司轉向實業公司,后來提出適度多元,都是受市場經濟約束的結果,要沿著市場需求的方向,選擇自己的產業。

另外,得市場機制先機,不局限于香港,也得益于香港與全球發達市場的有效連接,這也是總部位于香港的獨特之處。

我們知道,華潤作為一家多元化控股企業集團,所涉及的多為市場充分競爭的民生領域,包括零售、啤酒,等等,華潤是如何確保決策的效率和準確性的?

傅育寧:華潤的投資和運營管理,是通過幾個部門來完成的。首先是集團的戰略管控。1999年華潤提出了6S管理體系,這些年不斷地在完善。

在戰略選擇上,我們選擇的產業是有強烈的市場需求的,是一個可能有比較大規模的產業。同時,我們戰略管控的模式是集團多元化,下屬的利潤中心專業化。我們選擇有專業能力的人員組成團隊,并選定領域內的優秀企業對標。

一旦選定了方向,有了專業團隊之后,具體發展目標的選擇,比如收購誰,怎么收購,什么時候收購,全部交給他們。集團只批他們的三年戰略規劃,和每一年的商業計劃。

在這個過程中,利潤中心通過對標管理,制定要發展和改善的目標。比如市場份額要做到多大,如果同行的企業這一年進展得都很快,我們不能輸給他們,或者應該領先他們。

2014年以后,我們實行了“雙對標”,即選擇行業內的優秀公司,比業績,也比薪酬。同時,畢竟國有企業在聲譽上、社會影響力上,得益于國家、市場、政府對我們的支持。所以,我們還實行了“國企折扣”策略,具體的折扣比例,根據競爭激烈程度而定,但最低的也有5%的折扣。

通過適當的激勵機制,和有效的授權,使得專業團隊逐漸積累經驗和成熟,是我們有效推動兼并收購為主的發展模式的主要因素。

在這種授權體制和激勵機制下,團隊會不會冒進?產生風險怎么辦?我們還有財務的5C管理體系。對于企業投入的資源,如資本金,和動用集團資源的貸款等,我們要求必須高于社會資金成本。每個行業都有一個基本的資本成本的約束,我們每個季度都要調整,必須高于這一標準,企業才能創造價值。

另外,我們對各個企業的負債率也有嚴格的要求,配套的有我們的審計,并接受國際機構的評級。用這種方式,我們關注企業的變化,并有效地控制在兼并收購中的風險。

“審視產業組合是經常做的題目”

作為多元化控股企業集團,華潤涉及的業務領域較多,且持續不斷地進行業務優化組合,我們如何決定進入或退出某一個產業?

傅育寧:我們每一年都要審視我們的產業組合,都需要和先進企業對標,看看自己的業務到底是在變好,還是在變壞。變壞了能不能糾正,長期不能糾正,我們就要對企業采取必要措施?赡苁秦撠熑四芰Σ恍,可能是我們某些協同做得不好,可能是我們要增加投入,也可能是我們要退出。

比如華潤的煤炭業務,和別的企業相比,已經沒有太大優勢,改善的條件也不具備,往前看,中國對煤炭產能過剩的調整是大勢所趨,從這個角度看,華潤應該堅決退出。

再舉另外一個方向的例子。華潤在微電子產業的探索,已經近30年了,也曾在我國電子行業的發展中發揮過基礎性的作用。我來華潤以后,華潤微電子已經連續虧損了8年。不過,不能簡單地用虧損來判斷企業的前景。我發現有兩個因素值得注意,第一,雖然8年虧損,但是現金流沒有虧損,沒有繼續“流血”。第二,虧損的一個重要原因是人為因素,當年有關人員出現了道德風險,造成了我們在生產線引進時錯過了時機,增加了支出。

因此我們向國資委申請,將華潤微電子恢復成主業,并得到了批準。2017年,我們又并購了中航重慶的芯片制造企業。這次并購的時機很好,趕上了半導體行業的上行周期,華潤微電子定為主業后,迅速盈利,這兩年也保持著持續盈利的發展狀態。

作為多元化企業,在現有的產業組合中,不斷檢討、審視每一個產業下一步的資源配置策略,審定企業三年的發展規劃,和當年的商業計劃,是我們經常做的一個題目,也是戰略管控的應有之義。

戰略管控是否也有其作用的邊界?我們看到,很多世界知名企業的戰略管控能力不可謂不強,但也因為不能適應時代和市場的變化而走向衰落。

傅育寧:把握大勢背后的大勢,還是很難的。比如,誰都沒能看到2008年的這一輪世界金融危機。

那怎么辦呢?我們既要在這個不斷前進的市場上不失時機地把握機會,又要規避風險,有效的策略就是組合。同時,我們要始終關注風險。

我們強調戰略管控,強調授權經營,強調團隊的有效性,不能忘記大的趨勢。即使市場出現變化,我們有不同的產業組合,我們的風險能控制住,那就可以在很大程度上避免顛覆性的失敗。

“從機制上解決創新的畏難情緒”

十八大以來,中國經濟進入新常態,創新驅動的意義更加凸顯。在這一背景下,華潤在產業發展方向上有什么新的變化?

傅育寧:第一條思路,是鼓勵現有的業務單元引進新技術,包括互聯網、智能制造和管理的現代化等,通過自身和產業基金的配合,推動現有企業的升級和創新。

第二條思路,是推動科技含量比較高的企業,在新的領域加大投入。我們從集團層面搭建了四個平臺:一是華潤微電子,未來新的機會很多。二是做聚酯材料的化工企業,我們給它明確了新的定位,向化工新材料轉型。三是新的藥品的研發,包括生物制藥的研發。四是我們正在探索的生命科學,希望聚集全球有效的科研成果進行轉化。

同時,為了從機制上解決大家創新的畏難情緒,我們決定組建華潤科技研究院,將成為集團在創新領域配置資源的有效平臺。

圍繞研究院的組建,我們找到了高校和咨詢機構作為合作伙伴,搭建了全球的專家網絡,對項目的可行性、領先性做判斷,如果業務單元愿意投資某些項目,集團會配置等額的資金,并向社會相關部門申請政策支持。

研究院平臺下,則是專家和具有可行性的項目。我們希望將這些創新成果轉化為有商業價值的業務,促進業務單元的創新,帶來轉型升級的效果,同時,也保持和擴大集團對前沿領域的有效管理。

為了促進企業的轉型升級,推動企業創新,2016年,華潤成立了華潤資本,下轄多支產業基金。在華潤的轉型升級過程中,華潤資本及其運作的產業基金,將發揮怎樣的作用?

傅育寧:用產業基金、私募基金的方式去探索創新,從全球范圍看都是一個有效的措施。因為科技成果涌現得太快了,私募基金則更加適合這種變化多端的前沿領域,這就是我們成立華潤資本的初衷。目前,華潤資本管理著18支產業基金,規模近千億港元。我們會容許一些項目的失敗,當然,我們希望有更多的項目成功,這樣成功沖抵失敗之后,還是成功。

另外,我們在設立基金的時候,盡量引進的是有智慧的資本,他們懂這個行業,不是簡單地出錢和追求回報。智慧資本在我們的基金發展過程中,能夠博采眾長,發揮出資人的市場經驗和優勢,連接他們的投資智慧,從而有效規避投資風險。

“世界一流企業的追求是個過程”

十八大以來,國家提出了“一帶一路”倡議,華潤在“十三五”規劃中也提出,立足香港,依靠內地,面向世界。作為業務布局多為民生領域的央企,華潤在國際化方面有哪些新的思考?

傅育寧:國家提出“一帶一路”倡議,對于中國企業有效參與國際化,有效在全球范圍內配置資源,都是很有意義的一件事。

中國的消費進入了升級階段,成為中國經濟增長的主要驅動力。我們也觀察到,消費者對高品質、高質量的產品更加關注。因此,我們將結合華潤的特點,和產業布局的優勢,通過華潤的銷售網絡,和醫藥的分銷網絡,從全世界范圍內把更好的產品組織給我們的消費者。

同時,我們不僅僅是把好的產品從貿易環節買進來,我們還會策略性地入股,成為這些具有獨特優勢產品的投資者和股東,從而有效地分享他們在中國市場增長中收獲的經濟效益。

另外,在華潤產業升級的過程中,我們也會關注全球市場范圍內有應用價值的好的技術,我們將通過資本的紐帶,結合華潤大健康領域、新能源領域等業務布局,使這些新技術為我們的產業所用,為中國的產業所用。

十九大提出,培育具有全球競爭力的世界一流企業。到2019年,華潤已經走過了81年的歷史,您對世界一流企業怎么看?對百年華潤,有哪些期望?

傅育寧:培育具有全球競爭力的世界一流企業,這個目標提得很實際。什么是世界一流企業?我認為,應該是全球配置資源的企業,是在它所從事的業務領域呈現一流競爭力的企業,即無論是發展質量、生產運營效率、管理效率,都能在世界同行中走在前列。

當然,世界一流企業的追求是個過程,目標也隨著經濟發展和技術進步不斷呈現出新的特點和新的要求,實現這個目標,實際上也是一個企業不斷追求卓越的過程。因此,對企業而言,不管是管理、機制、對人才的培養,都要不斷追求領先,不斷追求卓越,順應競爭的態勢。對照世界一流企業的目標,華潤也將繼續努力,用高質量發展打造百年老店,實現基業長青。

(摘編自《國資報告》雜志2019年第9期,文/記者 原詩萌)


作者: 來源:華潤集團
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